金融危机的教训之一就是，"敌意"收购效果显著。根据Dealogic的全球数据，2000年至2008年间，直接向股东发起的大规模收购，几乎有三分之二被拒绝、撤回或受阻。2008年之后，失败率降至50%以下。抗拒行为即便不能说完全徒劳，也比以往的难度更大了。问问英国Dana Petroleum公司就知道了：该公司正在奋力抵抗韩国国家石油公司(Korea National Oil Corp)不请自来的收购努力。

   尽管如此，中国中化集团(Sinochem)与必和必拓(BHP Billiton)正面对抗，对加拿大钾肥公司(PotashCorp)发起敌意收购的几率，几乎为零。韩国国家石油公司对Dana的攻势是一个例外：国有企业很少发起敌意收购，即使它们这样做了，多半也以失败告终。中国第三大石油公司中海油(CNOOC)在2005年曾试图挑战难题，以185亿美元对加州优尼科(Unocal)发起敌意收购，结果无功而返。中国得到的教训是，想要收购西方上市公司，就必须得到后者董事会（以及政府）的批准。对于那些具有政治敏感性的资产，最好还是轻手轻脚，先收购少数股权为妙。

   因此，中化集团或许只会收购部分股权（可能在10%到20%之间），只要足够使其在该公司的未来发展上拥有发言权即可，而且可能会与威胁性较小的机构联手：比如新加坡的淡马锡(Temasek)或一家加拿大养老基金。它应该将收购打造成一场拯救行动，就像2008年2月中铝(Chinalco)联合美国铝业(Alcoa)对力拓(Rio Tinto)发起突袭、并斩获后者12%股权的交易一样。中铝入股帮助这家英澳矿商挡住了必和必拓的收购攻势，同时却没有任何迹象表明中铝试图逐步夺取控制权，或有意对铁矿石定价及战略施加影响。谈判期间，中铝与力拓建立了“开拓性战略合作伙伴关系”，但随后这种关系注定要失败。如果中化真的打算对加拿大钾肥有所行动，一定要避免这种过于狂热的态度。

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